2. Design: Trainings- und Praxisphasen müssen zeitlich so gelegt sein, dass das Gelernte auch angwendet werden kann.
Foto: Cevey Consulting

Management

Sechs Faktoren für einen erfolgreichen Lernprozess

Cevey Consulting und Smart in Sales erklären, welche sechs Faktoren für einen erfolgreichen Lernprozess bei Führungs- und Vertriebstrainings wichtig sind.

Laut Cevey Consulting und Smart in Sales gibt es sechs Faktoren, die entscheidend für einen erfolgreichen Lerporzess bei Führungs- und Vertriebstraining sind. Beide gehören zur Cevey Group, eine international tätige Unternehmensberatung (Europa, Nordamerika, Asien). Sie fokussiert sich auf die Bereiche Führung, Kommunikation, Change Management, kundenspezifische Trainingsprogramme und Coaching.

Trainings im Führungs- und Vertriebsbereich müssen immer mehr einen nachweislich hohen Wirkungsgrad erzielen. Es gilt darum, jene Faktoren zu identifizieren, die geeignet sind, Teilnehmer darin zu unterstützen, Lernprozesse zu beschleunigen, die Inhalte nachhaltig zu verankern und die Umsetzung des Gelernten messbar zu gestalten.

Training und Praxis vereinen

Die Veränderung von Verhaltensmustern bei Erwachsenen ist sehr aufwendig und setzt intensive Lernprozesse voraus. In vielen Trainings werden diese Lernprozesse jedoch nur unzureichend realisiert. Lose oder gar nicht mit dem Business-Kontext verbundene Trainingsveranstaltungen können im Gegenteil sogar dazu beitragen, dass sich überkommene Gewohnheiten verfestigen.

Oft herrscht immer noch die Auffassung vor, dass die Bereiche Lernfeld und Anwendungsfeld voneinander zu unterscheiden sind: Viele unterscheiden immer noch zwischen Theorie und Praxis.

Um diese Trennung aufzuheben sollten „Trainings“ und „Alltagspraxis“ vielmehr gleichermaßen als Lernfelder gesehen werden, die sich wechselseitig dynamisieren. Anstelle eines Transports vom „Training“ in die „Praxis“, sollten die Inhalte transformiert werden. Das Lernfeld „Alltagspraxis“ erhält dabei eine eigene Wertigkeit. Der Schwerpunkt des Trainings liegt auf Orientierung, Strukturierung und Durchdringung. Der Schwerpunkt der Alltagspraxis hingegen im Einschleifen, Feinjustieren und Verstetigen.

Die Sechs Dimensionen für einen erfolgreichen Lernprozess

  1. Fokus: Adressiert das Training die richtigen Themen, Skills und Inhalte?
    Damit dies sichergestellt ist, müssen die konkreten Businessanforderungen Rahmen und Auslöser des Lernprozesses sein. Auf diese Weise wird „Lernen auf Vorrat“ vermieden. Wenn beispielsweise im Rahmen eines Sanierungsprozesses die Umsetzungsqualität der einzelnen Sanierungsmodule gesteigert werden muss, können Trainingsschwerpunkte auf der Führungsebene die Vermittlung von Sinnhaftigkeit und die Schärfung der Zielklarheit sein: Wie spreche ich? Wie formuliere ich Zielbilder? Wie strahle ich innere Klarheit und Entschiedenheit aus? Zu besprechen sind dabei sowohl erwünschte wie unerwünschte Verhaltensmuster als auch Einstellungsaspekte, die in Passung zur eigenen Persönlichkeit reflektiert werden.

  2. Design: Ist die Gesamtarchitektur so gestaltet, dass eine optimale Lernchance besteht?
    Wichtig ist es, dass die Teilnehmer sich im Sinne eines Primings (mentale Aufwärmung) auf das Training einstimmen und die geeignete Lernhaltung entwickeln. Nach Erfahrung der beiden Unternehmen steigt dadurch die Intensität der Auseinandersetzung substanziell. Das Übung selbst muss prägnant, fokussiert und logisch im Aufbau sein. Ebenso gilt es, Trainings- und Praxisphasen zeitlich so zu organisieren, dass das jeweils Gelernte weiter transformiert werden kann. Konkret bedeutet dies, regelmäßige Reflexionstermine mit Vorgesetzen oder Peers anhand von Checklisten und Kurzbefragungen einzuplanen.

  3. Agilität: Wird das Projekt gemeinsam mit den Teilnehmenden entwickelt und angepasst?
    Idealerweise werden die Teilnehmenden in die Entwicklung des Designs sowie in dessen fortlaufende Anpassung eingebunden. Ein zentraler Aspekt ist dabei das klare Engagement zur adressierten Anforderungssituation. So gilt es zum Beispiel im Vertriebskontext zu prüfen, welche Produkte oder Kundengruppen angesprochen werden, welche Hürden dabei zu thematisieren sind und welche strategischen Aspekte im Vordergrund stehen sollen. Im Führungskontext stellt sich die Frage, welches Leistungsverhalten bei den Mitarbeitern zu stärken ist. Daraus ergeben sich konkrete Kommunikationsanforderungen für die Führungskraft. Die damit einhergehende gemeinsame Sondierung der für die Trainings relevanten Themenfelder sollte nicht nur in der Entwicklungsphase des Projektes erfolgen. Die regelmäßigen Messungen aus der Alltagspraxis bzw. die durchzuführenden Umsetzungsreviews bilden eine gute Grundlage, um auch für die Gestaltung des Lernprojektes selbst fortlaufend zu lernen. Damit folgt jeder Lernprozess dem bekannten Kreislauf aus Ideas-Build-Product-Measure-Data-Learn usw.

  4. Didaktik: Ermöglicht die Didaktik ein Höchstmaß an „Tun“?
    Entscheidend ist, dass das „Tun“ im Kontext konkreter Anforderungen stattfindet. Handlungsleitend ist der sogenannte 3E-Ansatz: Der Lernerfolg teilt sich auf in
    10 % Education: Trainingsimpulse anhand von Praxisbeispielen. Wenige, aber prägnante Theorieinputs. Der Fokus liegt auf der konkreten Anleitung für die Praxis.
    20 % Exposure: Alle Teilnehmenden trainieren pro Inhaltsbaustein 2x innerhalb einer Stunde (Rotation nach dem Power-Circle-Prinzip im 15-Minuten-Takt). Das Feedback erfolgt durch die Kollegen und Trainer anhand definierter Kriterien.
    70 % Experience: Diese stellt die reflektierte Alltagspraxis dar (Transformation) und wird im Training genau strukturiert. Für jeden Inhaltsbaustein werden „Learnings“ und „Actions“ von den Teilnehmenden selbst festgelegt. Sie sind die persönlichen Schlussfolgerungen aus dem Training für den Transformationsprozess. Actions sind zählbare Umsetzungsschritte, wie zum Beispiel die Anzahl von Gesprächen, welche nach einem bestimmten Muster realisiert werden.

  5. Erfolgsmessung: Wie wird der Erfolg gemessen? Wie wirkt sich das eigene (kontrollierbare) Verhalten auf die (nur teilweise kontrollierbaren) Businessziele aus?
    Hierbei ist es wichtig, diejenigen zähl- und messbaren Umsetzungsbausteine auf der Verhaltensebene zu identifizieren, welche die größte Hebelwirkung auf die Businessziele besitzen. Im ersten Schritt erfolgt die Messung von konkretem Verhalten. Sie erfolgt quantitativ als Zählung der realisierten Umsetzungsbausteine ( „Kernaktivitäten“). Erst im zweiten Schritt wird die Messung der Auswirkung in den Blick genommen. Im Zentrum stehen dabei die Businessziele, welche durch die gegebenen Controlling-Instrumente abgebildet werden.
    Kernaktivitäten hebeln definierte Kernziele (fokussierte Businessziele). Im Einzelhandel z.B. werden Verhaltensmuster wie Kundenansprache, Bedarfsfrage, Zusatzverkaufsfrage und Abschlussfrage eingeübt. Diese hebeln die Abschöpfung und den Warenkorb. Jede Person nimmt sich eine Umsetzungsquote pro Tag vor und zählt, wie oft sie die Kernaktivitäten realisiert hat. Einmal pro Woche werden die Erfahrungen in einem kurzen Whiteboard-Meeting besprochen.

  6. Mobile Learning: Welche Tools können dabei helfen, das Gelernte in der Alltagspraxis auch tatsächlich anzuwenden?
    Spezifische Applikationen ermöglichen es, Lerninhalte verfügbar zu machen, die eigenen Umsetzungsaktivitäten zu strukturieren und eigenes Verhalten in bestimmten Situationen gezielt zu triggern.
    Die Learnings und Actions werden in eine mobilfähige Website eingetragen. Der Vorteil einer Website besteht im Unterschied zu einer App darin, dass in den Unternehmen nichts auf die jeweiligen Handys runtergeladen werden muss. Zusammen mit den Kernbotschaften aus dem Training sind somit alle Learnings und Actions mobil verfügbar und können situativ eingesehen und genutzt werden.

Auf die Balance kommt es an

Entscheidend ist die gezielte Kombination und Gewichtung der sechs Lernbeschleuniger. In die Vor- und Nachbereitung des Trainings ist mindestens genauso viel zu investieren, wie in das Training selbst. Bei der Messung von Trainingserfolg steht das Zählen der Umsetzungsaktivitäten im Mittelpunkt. Das Erreichen der Business-Ziele ist das Resultat daraus. Lerninhalte werden somit nicht transferiert, sondern im Training und in der Praxis je spezifisch transformiert. Dadurch kommt auch die eigene individuelle Persönlichkeit zum Tragen, zu der die jeweiligen Inhalte passen müssen. Die Alltagspraxis ist ein eigenes strukturiertes Lernfeld und nicht Schauplatz für die Umsetzung von Seminarinhalten. Die dort gemachten Erfahrungen bilden ihrerseits den Input für die Gestaltung weiterer, sich anschließender Trainings.

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